總結(jié)是指社會團(tuán)體、企業(yè)單位和個人在自身的某一時期、某一項目或某些工作告一段落或者全部完成后進(jìn)行回顧檢查、分析評價，從而肯定成績，得到經(jīng)驗，找出差距，得出教訓(xùn)和一些規(guī)律性認(rèn)識的一種書面材料，通過它可以正確認(rèn)識以往學(xué)習(xí)和工作中的優(yōu)缺點，讓我們一起來學(xué)習(xí)寫總結(jié)吧。但是總結(jié)有什么要求呢？以下是小編收集整理的對標(biāo)管理工作總結(jié)，僅供參考，大家一起來看看吧。
這次對標(biāo)學(xué)習(xí)使我受益匪淺，更加能從一個管理者的角度去思考問題和處理問題。
在我們這樣的企業(yè)中，班組長管理著一個小組，帶領(lǐng)著一個工班，是兵頭，又是將尾，是指揮者也是監(jiān)督者，起著生產(chǎn)一線的指揮工作，確保工作的質(zhì)量和最終的結(jié)果。班組長要發(fā)揮主動性，充分調(diào)動全班的積極性，保證安全第一，挺高設(shè)備及機(jī)組穩(wěn)定性，保證檢修質(zhì)量，降低成本，防止事故的出現(xiàn)，這是一名班組長最起碼應(yīng)該做到的工作。做一名合格的班組長還應(yīng)該提高自己的能力，注意自我反思，要輔助上級，完成生產(chǎn)管理職責(zé)。為上級主管理清組織內(nèi)部的關(guān)系，并制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，使生產(chǎn)工藝更趨合理化，規(guī)范化。
第一、讓領(lǐng)導(dǎo)作選擇題，自己作思考題。對于一個上級主管來說，他每天要面對許多的問題，根本沒有太多的精力來逐一思考處理來自基層班組的所有問題。這時候作為一名好的班組長，我們就要把班組中遇到的問題先自己仔細(xì)思考并提出一系列行之有效的解決方案，然后再向領(lǐng)導(dǎo)匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)來決定哪個方案更合理，可行性更強(qiáng)。這樣，你本人的能力也在思考解決問題的過程中得到了不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)也能在“做選擇題”的過程中逐步認(rèn)可你的能力，從而使你成為一個受到上級歡迎和賞識的下屬。
第二、比別人多做一步，多想一點。在現(xiàn)狀和目標(biāo)之間，存在諸多流程，諸多環(huán)節(jié)。流程和環(huán)節(jié)中就會存在這樣那樣的問題，需要我們作為管理者去規(guī)范，去標(biāo)準(zhǔn)化。從這個意義上來說，我們作為班組長，就應(yīng)該比別人多想，多做一點，多走一步。
第三，執(zhí)行力要強(qiáng)，有兩個方面的影響。一是標(biāo)化和量化的影響。沒有量化就沒有執(zhí)行。我們的制度（規(guī)程）要盡可能的量化，并形成體系。二是態(tài)度的影響。這方面，就只有我們作為班組長的帶頭，起到示范效應(yīng)。同時，要加強(qiáng)行政功能，加強(qiáng)監(jiān)督力度。
通過這次的培訓(xùn)我深刻的體會到，班組長是生產(chǎn)的組織和指揮者，也是直接生產(chǎn)者，他綜合素質(zhì)的高低，將影響班組管理的成敗。所以，班組長不僅要具備善于溝通、執(zhí)行力要強(qiáng)、具有影響力、關(guān)注細(xì)節(jié)、帶領(lǐng)團(tuán)隊等管理能力，還要掌握足夠的技術(shù)技能、與人共事的人事技能和思想技能。同時，班組長要明確自己在班組中的角色，對自己的定位要清楚，明白工作的主要職責(zé)，了解上級對自己的期望和班組員工對自己的期望。要能帶領(lǐng)班組成員，設(shè)定一個共同明確的目標(biāo)，朝著這個目標(biāo)制定行動方向，有計劃、有步驟的實施。
（一）開展培訓(xùn)和研討活動，初步建設(shè)對標(biāo)隊伍
今年下半年，集團(tuán)邀請實效對標(biāo)管理專家楊天河老師對集團(tuán)團(tuán)中高層及對標(biāo)推行者進(jìn)行標(biāo)桿管理的相關(guān)培訓(xùn)，統(tǒng)一了集團(tuán)的對標(biāo)理念和對標(biāo)方向，對集團(tuán)公司的對標(biāo)工作推動起到了較好的作用。
為進(jìn)一步建設(shè)對標(biāo)隊伍，集團(tuán)與中國標(biāo)桿管理研究中心、廣州共圖管理咨詢有限公司合作編輯了《標(biāo)桿管理普及版資料》（x專用推行人員版），供集團(tuán)對標(biāo)管理相關(guān)人員學(xué)習(xí)。與此同時，集團(tuán)還邀請了實效對標(biāo)管理專家楊天河老師對集團(tuán)及相關(guān)分子公司對標(biāo)管理人員進(jìn)行了輔導(dǎo)。
為進(jìn)一步提高全員的對標(biāo)意識、強(qiáng)化對標(biāo)技能，集團(tuán)還與中國標(biāo)桿管理研究中心、廣州共圖管理咨詢有限公司合作編輯了x集團(tuán)專用的對標(biāo)管理學(xué)習(xí)輔導(dǎo)資料，如《標(biāo)桿管理基礎(chǔ)知識手冊》（x專用基層版）、《標(biāo)桿管理普及版資料》（x專用中層版）、《標(biāo)桿管理普及版資料》（x專用高管版），并組織了初步研討。
（二）推進(jìn)部分對標(biāo)項目，在摸索中獲得成效
今年，圍繞集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在摸索中開展了戰(zhàn)略管理、品牌建設(shè)、流程重組等對標(biāo)工作，初步起到了較好的成效。
（三）組織部分對標(biāo)交流活動，走出去學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗
為拓寬視野，學(xué)習(xí)國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗，圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展需要，組織了一些標(biāo)桿參觀交流活動，如：
在戰(zhàn)略對標(biāo)過程中，集團(tuán)組織考察了x；
為提高x能力，集團(tuán)先后組織多次標(biāo)桿參觀交流活動，先后到x等企事業(yè)單位考察學(xué)習(xí)；
為x，集團(tuán)組織了x等單位到香港參觀了x等單位，學(xué)習(xí)其x；
為提高x服務(wù)質(zhì)量和品牌影響力，x公司先后到x等地參觀x的先進(jìn)經(jīng)驗，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造性的推出x。
（四）外聘專家把脈，構(gòu)建長效對標(biāo)體系
為使對標(biāo)工作有效融入日常經(jīng)營管理工作中，并建立長效對標(biāo)機(jī)制，集團(tuán)特邀請了實效對標(biāo)管理專家楊天河老師對集團(tuán)進(jìn)行了調(diào)研和診斷，設(shè)計集團(tuán)對標(biāo)戰(zhàn)略及對標(biāo)管理運(yùn)作。
工作思路：
通過學(xué)習(xí)其他分公司在基礎(chǔ)管理、考核和安全方面的典型經(jīng)驗和先進(jìn)做法，我公司積極尋找與其他分公司之間的差距和不足，結(jié)合我公司實際狀況，緊緊圍繞“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、對標(biāo)、超越”工作思路，全面推進(jìn)對標(biāo)工作，提升我公司的各項管理。
“學(xué)習(xí)”：即學(xué)習(xí)其他分公司現(xiàn)有的在基礎(chǔ)管理、考核和安全方面的典型經(jīng)驗和先進(jìn)做法，借鑒其好的方法和措施提高我公司其他方面的管理。
“創(chuàng)新”：即總結(jié)其他分公司的典型經(jīng)驗和先進(jìn)做法，通過學(xué)習(xí)后結(jié)合我公司實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況，歸納總結(jié)，創(chuàng)新新思路，總結(jié)出符合我公司的先進(jìn)管理辦法。“對標(biāo)”：即對照標(biāo)準(zhǔn)抓落實，細(xì)化責(zé)任人。對照標(biāo)準(zhǔn)和制度來檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
“超越”：即通過完善各項管理制度，對標(biāo)管理，不斷從中提升自我，超越自我。
具體做法：
一是繼續(xù)深入開展對標(biāo)工作。以創(chuàng)新管理和提升水平為主線，以“對比標(biāo)桿、改進(jìn)短板、總體提升、爭創(chuàng)一流”為目標(biāo)，不斷完善基礎(chǔ)管理、安全管理和考核管理制度，突出對標(biāo)工作的時效性、導(dǎo)向性和系統(tǒng)性，使對標(biāo)工作與各項管理工作有機(jī)統(tǒng)一、常態(tài)運(yùn)行。
二是結(jié)合分公司實際生產(chǎn)工作，提高對標(biāo)工作的全面性。以對標(biāo)為抓手，突出基礎(chǔ)管理平臺和標(biāo)桿管理，通過對標(biāo)，真正實現(xiàn)分公司管理上水平。
1、要保增長，通過節(jié)能降耗控制成本支出；
2、要保安全，加強(qiáng)途中的.路監(jiān)路查和分公司之間的互檢互查，杜絕疲勞駕駛。
3、要保穩(wěn)定，通過準(zhǔn)軍事化的管理，樹立全員對標(biāo)意識，扎實做好維護(hù)穩(wěn)定工作。
三是結(jié)合近期對標(biāo)工作重點，提高對標(biāo)工作的針對性。不同時期有不同的對標(biāo)指標(biāo)和工作重點。要特別突出節(jié)支降耗的作用，注重成本節(jié)約，重點控制材料費用的審批程序，材料費用超過500元的要由分公司經(jīng)理或考核副經(jīng)理審批。通過上半年的數(shù)據(jù)分析，基本摸清對標(biāo)“短板”，下一步要對存在問題進(jìn)行全面整改，爭取對標(biāo)工作有較大提升。
四是嚴(yán)格考核，責(zé)任兌現(xiàn)。將對標(biāo)工作列入日常工作考核，進(jìn)一步加強(qiáng)工作考核，明確責(zé)任、逐季考核、全年兌現(xiàn)，形成對標(biāo)考核工作長效機(jī)制，進(jìn)一步促進(jìn)對標(biāo)工作全面深入開展。
工作思路：
通過學(xué)習(xí)其他分公司在基礎(chǔ)管理、考核和安全方面的典型經(jīng)驗和先進(jìn)做法，我公司積極尋找與其他分公司之間的差距和不足，結(jié)合我公司實際狀況，緊緊圍繞“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、對標(biāo)、超越”工作思路，全面推進(jìn)對標(biāo)工作，提升我公司的各項管理。
“學(xué)習(xí)”：即學(xué)習(xí)其他分公司現(xiàn)有的在基礎(chǔ)管理、考核和安全方面的典型經(jīng)驗和先進(jìn)做法，借鑒其好的方法和措施提高我公司其他方面的管理。
“創(chuàng)新”：即總結(jié)其他分公司的典型經(jīng)驗和先進(jìn)做法，通過學(xué)習(xí)后結(jié)合我公司實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況，歸納總結(jié)，創(chuàng)新新思路，總結(jié)出符合我公司的先進(jìn)管理辦法?！皩?biāo)”：即對照標(biāo)準(zhǔn)抓落實，細(xì)化責(zé)任人。對照標(biāo)準(zhǔn)和制度來檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
“超越”：即通過完善各項管理制度，對標(biāo)管理，不斷從中提升自我，超越自我。
具體做法：
一是繼續(xù)深入開展對標(biāo)工作。以創(chuàng)新管理和提升水平為主線，以“對比標(biāo)桿、改進(jìn)短板、總體提升、爭創(chuàng)一流”為目標(biāo)，不斷完善基礎(chǔ)管理、安全管理和考核管理制度，突出對標(biāo)工作的時效性、導(dǎo)向性和系統(tǒng)性，使對標(biāo)工作與各項管理工作有機(jī)統(tǒng)一、常態(tài)運(yùn)行。
二是結(jié)合分公司實際生產(chǎn)工作，提高對標(biāo)工作的全面性。以對標(biāo)為抓手，突出基礎(chǔ)管理平臺和標(biāo)桿管理，通過對標(biāo)，真正實現(xiàn)分公司管理上水平。
1、要保增長，通過節(jié)能降耗控制成本支出；
2、要保安全，加強(qiáng)途中的路監(jiān)路查和分公司之間的.互檢互查，杜絕疲勞駕駛。
3、要保穩(wěn)定，通過準(zhǔn)軍事化的管理，樹立全員對標(biāo)意識，扎實做好維護(hù)穩(wěn)定工作。
三是結(jié)合近期對標(biāo)工作重點，提高對標(biāo)工作的針對性。不同時期有不同的對標(biāo)指標(biāo)和工作重點。要特別突出節(jié)支降耗的作用，注重成本節(jié)約，重點控制材料費用的審批程序，材料費用超過500元的要由分公司經(jīng)理或考核副經(jīng)理審批。通過上半年的數(shù)據(jù)分析，基本摸清對標(biāo)“短板”，下一步要對存在問題進(jìn)行全面整改，爭取對標(biāo)工作有較大提升。
四是嚴(yán)格考核，責(zé)任兌現(xiàn)。將對標(biāo)工作列入日常工作考核，進(jìn)一步加強(qiáng)工作考核，明確責(zé)任、逐季考核、全年兌現(xiàn)，形成對標(biāo)考核工作長效機(jī)制，進(jìn)一步促進(jìn)對標(biāo)工作全面深入開展。
本年來，不利因素增多造成生產(chǎn)環(huán)境嚴(yán)重惡化，成本壓力越來越大。面對難題，我們開創(chuàng)了一條向管理要效益的新路開展對標(biāo)管理工作，即通過在全場開展主要設(shè)備效率指標(biāo)與世界同行業(yè)先進(jìn)水平對比、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與國內(nèi)同類礦山對比、一般指標(biāo)與廠內(nèi)同類工序同類班組對比的競賽活動，旨在挖掘生產(chǎn)潛力，促進(jìn)各項指標(biāo)不斷刷新，緩解成本壓力，從而達(dá)到效益的化。經(jīng)過不懈努力，取得了良好成績，現(xiàn)將本年以來的對標(biāo)管理工作作一簡要回顧。
年初，由廠成立對標(biāo)管理工作小組，經(jīng)過深入調(diào)查，出臺對標(biāo)管理工作實施辦法，指導(dǎo)各車間進(jìn)行對標(biāo)管理指標(biāo)的征集、篩選、確定并建立車間對標(biāo)管理體系，再由車間來指導(dǎo)班組進(jìn)行對標(biāo)管理。
對標(biāo)管理工作小組先后開展了車間對標(biāo)指標(biāo)征集工作、基礎(chǔ)資料的整理分析、建立全場對標(biāo)指標(biāo)控制體系、分解指標(biāo)到車間、指導(dǎo)車間建立對標(biāo)指標(biāo)示板、設(shè)計《車間對標(biāo)管理指標(biāo)》臺帳、并在初步驗收工作中汲取車間好的做法(如針對各指標(biāo)建立月度動態(tài)示意圖)及時在相關(guān)車間推行、組織實施對標(biāo)管理工作驗收、進(jìn)行對標(biāo)管理指標(biāo)執(zhí)行情況檢查等。
對標(biāo)管理工作小組的工作宗旨在于：通過對標(biāo)管理，分析差距，制定目標(biāo)，挖掘潛力，保持生產(chǎn)的低成本運(yùn)行。在開展工作的過程中，我們致力于將工作落到實處，明確責(zé)、權(quán)、利，將目光聚焦在車間的指標(biāo)完成情況，促進(jìn)生產(chǎn)及成本管理向良性方向發(fā)展。從目前工作開展情況來看，各車間在對標(biāo)管理工作中付出了不少努力，也取得了不少成績，但也存在不少問題，總體可從以下三個方面來概括。
一、車間態(tài)度
鑒于成本的壓力，廠里下達(dá)給各車間的成本指標(biāo)普遍偏低，而設(shè)備趨于老化、材料價格上漲、作業(yè)環(huán)境惡化等不利因素給車間成本管理帶來很大難題，車間一時難以接受。此時，對標(biāo)管理活動的開展給車間管理指明了一條新路，大部分車間積極響應(yīng)，紛紛咨詢，并主動提供信息資料，提出合理建議。
較為突出的是機(jī)修車間，該車間新成立不久，歷史指標(biāo)無從收集，他們通過與生產(chǎn)車間溝通、與職能科室聯(lián)系、與內(nèi)部職工協(xié)商等途徑，自己摸索出適合機(jī)修車間自身特點的各項指標(biāo)，制定控制物耗、提高維修效率、保障設(shè)備可開動率及完好率的各項具體措施，對自己的.管理工作提出更高要求，并將對標(biāo)管理活動深入班組，高要求、嚴(yán)考核，為備件成本的節(jié)約、設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)作出了不小的貢獻(xiàn)。此外，西采、北采、東采等車間能夠深入領(lǐng)會對標(biāo)管理的精神所在，將各項工作做得深入、具體，將各項具體物耗指標(biāo)分配到班組并進(jìn)行嚴(yán)格控制，部分物耗指標(biāo)得到刷新、設(shè)備臺班效率得到提高。
但部分車間也許怕廠里會有“鞭打快?！毙袨椋紤]到本年指標(biāo)的刷新將會使下年指標(biāo)計劃更苛刻，給下年指標(biāo)的完成帶來更大壓力，因此對標(biāo)管理形式雖然有了，但工作沒有真正落到實處，指標(biāo)完成情況不進(jìn)反退。這類車間的擔(dān)心是可以理解的，但其做法影響了采礦場大局。在后期的管理工作中，通過場對標(biāo)管理工作小組的耐心解釋、曉以大義，使這類車間放棄了思想包袱，積極投身于有效的對標(biāo)管理工作之中，為場的低成本運(yùn)行戰(zhàn)略作出應(yīng)有努力。
二、管理成果
因國內(nèi)水平及國際先進(jìn)水平數(shù)據(jù)難找，我們的對標(biāo)管理工作主要對照自己的歷史水平。
全場上下經(jīng)過大半年的努力，各項指標(biāo)運(yùn)行狀況基本達(dá)到年初目標(biāo)，除了客觀原因造成的部分指標(biāo)未能達(dá)到歷史水平外，其它指標(biāo)均在原有基礎(chǔ)上上升一個臺階。
三、不足與措施不足
1、因?qū)?biāo)管理工作的內(nèi)涵比較豐富，內(nèi)容復(fù)雜，而我廠本身又是一個多種工序并存，工序間相輔相成、聯(lián)系密切、作業(yè)方式各不相同的工藝流程復(fù)雜的工廠，對標(biāo)管理工作小組在學(xué)習(xí)對標(biāo)管理精神時，未能及時針對各工序制定適當(dāng)?shù)膶?biāo)指標(biāo)，致使工作開展有些被動。
2、對共性車間對標(biāo)指標(biāo)項目的設(shè)定不一致、指標(biāo)值不一致，使得一些指標(biāo)車間之間無從比較。
3、對對標(biāo)管理工作的宣傳力度不夠，部分車間如北采車間能夠自己主動咨詢、在車間內(nèi)認(rèn)真開展對標(biāo)工作，將對標(biāo)管理工作向班組深入，并能通過該項工作起到降本增效的作用;而部分車間對標(biāo)管理只是流于形式，臺帳不能反映本車間的真實情況。
措施
1、加大宣傳力度，從根本上消除車間的顧慮，促使其積極主動加入對標(biāo)管理工作行列之中。
2、逐一審查車間對標(biāo)管理臺帳，對不符合對標(biāo)要求的部分限期整改。
3、從明年起該項工作開展之前對工序相同車間制定共性指標(biāo)體系，明確指標(biāo)名稱及其對標(biāo)目標(biāo)。
4、重新設(shè)計對標(biāo)管理臺帳，明確對標(biāo)臺帳中各項內(nèi)容的填寫要求。
5、將對標(biāo)管理與預(yù)算控制、成本管理掛鉤，避免重復(fù)勞動，減輕車間、班組負(fù)擔(dān)，將工作落到實處，避免流于形式。
6、加大獎懲力度，對綜合管理達(dá)不到要求的車間領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。