日子在彈指一揮間就毫無聲息的流逝，前方等待著我們的是新的機遇和挑戰(zhàn)，是時候寫一份詳細的計劃了?？墒堑降资裁礃拥挠媱澆攀沁m合自己的呢？下面是小編收集整理的調(diào)味品銷售個人工作計劃，希望能夠幫助到大家。
1.企業(yè)性質：國有企業(yè)，正在轉制之中。
2.產(chǎn)品種類：調(diào)味品。
3.銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個區(qū)域辦事處。
1.營銷組織架構示意圖
總經(jīng)理
企劃部
銷售公司
廣告人員 調(diào)研人員
區(qū)域辦事處
儲運部
2.營銷各部門職能
（1）企劃部：執(zhí)行公司下達的營銷計劃；具體的市場推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?；對市場情況進行調(diào)查；對空白市場進行開發(fā)。其中廣告職能主要承擔公司整體宣傳和區(qū)域市場局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執(zhí)行或授權執(zhí)行。調(diào)研職能主要承擔對區(qū)域市場推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場發(fā)展狀況，另一方面對辦事處工作做出評估，并向總部提供相關報告。
（2）銷售公司：完成公司規(guī)定的銷售目標；開發(fā)經(jīng)銷商并進行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售，解決銷售糾紛等。
1.營銷操作系統(tǒng)的運作模式
該企業(yè)的營銷操作系統(tǒng)由企劃部和銷售公司構成。
（1）企劃部的運作模式：①以市場推廣活動為核心工作，主要是廣告和促銷。②承擔了新市場開發(fā)的職能，即在空白市場幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執(zhí)行工作。
（2）銷售公司的運作模式：①采取銷售責任承包的模式，銷售人員在一定費用的支持下負責完成公司規(guī)定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個層次：一為基本目標，二為優(yōu)秀目標，實行不同的提成標準。②承擔區(qū)域市場的部分常規(guī)推廣活動，主要是針對經(jīng)銷商的炒作。③銷售人員的實際工作重點是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。④銷售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產(chǎn)品的銷售額負責。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標準。
2.營銷應用系統(tǒng)的運作模式
（1）市場調(diào)研：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進行考察，調(diào)研時間根據(jù)公司總部的要求確定，偏重于定性考察。
（2）廣告?zhèn)鞑ィ河善髣澆控撠?，主要是進行媒體廣告的投放計劃。
（3）促銷活動：企劃部負責整體的促銷活動，辦事處負責區(qū)域性的常規(guī)促銷活動。
（4）客戶開發(fā)：由辦事處和企劃部負責，但實際上是企劃部在運作。
（5）渠道管理：由辦事處負責對經(jīng)銷商進行管理。
（6）人員管理：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。
（7）物流管理：由銷售公司下屬儲運部負責產(chǎn)品倉儲和配送。
1.經(jīng)銷商對本產(chǎn)品的關注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶？經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對本產(chǎn)品的重視程度受到，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。
2.銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動銷售隊伍的積極性？銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標，缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由企劃部協(xié)助開發(fā)。
3.銷售人員業(yè)績增長幅度不大，如何實施有效的績效考核？市場區(qū)域的開發(fā)缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。
4.如何提高營銷推廣活動的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性，而企劃人員無法應付大量的市場需求。
5.銷售人員對新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷售人員只關心能帶來最大銷量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷量大的老產(chǎn)品。
造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發(fā)依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的缺陷。
1.營銷管理操作系統(tǒng)的欠缺
（1）表面上看該公司營銷組織架構兼顧了市場和銷售兩種專業(yè)職能，但實際上這兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清。的深化完善和市場維護應該是銷售辦事處的核心職責，但企劃部卻承擔了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是協(xié)助銷售部門，實際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時由于占用了過多的人力和時間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業(yè)水準，無法有效推動銷售進一步提升。
（2）企劃部作為一個策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要應為決策層提供專業(yè)的營銷策略和營銷計劃，并指導和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策。但實際工作中，執(zhí)行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時缺乏專業(yè)部門支持，仍然是憑經(jīng)驗決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。
（3）企劃部在自身建設上也不完善。一個完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價格體系、渠道建設、促銷整合、營銷過程控制、費用預算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發(fā)揮。
2.營銷管理應用系統(tǒng)的欠缺
（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡建設模式。表現(xiàn)在辦事處的力量很薄弱。這種結構必須依靠經(jīng)銷商的力量才能運行，而完全依靠經(jīng)銷商的模式在當前已發(fā)生根本變化的市場環(huán)境下，是沒有生命力的。
（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡管理模式。辦事處不知道如何對渠道進行管理，仍是采取落后的傳統(tǒng)模式。銷售人員只重視同經(jīng)銷商搞好個人關系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡和引導經(jīng)銷商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。
（3）缺乏系統(tǒng)的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營能力、如何推動經(jīng)銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗行事。
（4）缺乏有效的銷售業(yè)務管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統(tǒng)的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長。
1.重建營銷管理模式
（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發(fā)和管理的核心職能。
（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規(guī)定各自的工作職責，對工作的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。
（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業(yè)務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場基礎。
（4）建立綜合的銷售業(yè)績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。
（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰(zhàn)術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔起市場、產(chǎn)品研發(fā)、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，不讓企劃部成為一種形式。
（6）增強企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。
（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。
2.整合營銷操作系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)
（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責：企劃部要承擔整個營銷策略規(guī)劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡建設、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統(tǒng)的工作能形成一個整體。
（2）構建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關鍵業(yè)務流程：內(nèi)部業(yè)務流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。
（3）對各業(yè)務流程進行優(yōu)化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務流程，并且在營銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務流程間的關系，確定相互之間的關系和責權認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統(tǒng)運作效率的最優(yōu)化。
（4）在業(yè)務流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無謂的組織內(nèi)耗。
1.營銷操作系統(tǒng)的重組方案
導入由上海至匯營銷咨詢公司開發(fā)的市場平臺和銷售平臺營銷管理系統(tǒng)，對企劃部和銷售公司的運作模式、組織形式、職能范圍、部門設置以及運作流程等進行重新規(guī)劃，以滿足市場發(fā)展對經(jīng)營的要求，保證各種專業(yè)職能良好運作。
（1）企劃部的規(guī)劃包括：地位和組織構成、職能范圍、工作內(nèi)容、流程管理和互動管理、績效評估等內(nèi)容。
（2）銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運作模式。
2.營銷應用系統(tǒng)的重組方案
（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態(tài)評估、競爭形勢對比評估等內(nèi)容，全面評價銷售人員的績效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標管理、網(wǎng)絡管理、終端管理、價格管理、費用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營水準。
（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強化市場拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場基礎，建立顧問型、市場型的銷售隊伍。
（4）建立品類管理模式：細化對產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競爭力。
啟 示
企業(yè)在創(chuàng)立、發(fā)展的初級階段，總體規(guī)模較小，基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，目的是為了快速應對市場的變化；進入成長階段后，隨著規(guī)模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應發(fā)展要求，而要依靠整體的營銷管理贏得競爭優(yōu)勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式；發(fā)展到成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品種類迅速擴張，原有體系無法照顧好每類產(chǎn)品或業(yè)務的發(fā)展，因此要把不同的產(chǎn)品劃分出來由專業(yè)部門管理，形成以產(chǎn)品為中心的營銷組織形式。在這樣的發(fā)展過程中普遍會存在以下：（1）組織結構精簡但專業(yè)職能缺乏，以銷售人員管理為重點，銷售計劃、物流和事務性等職能很欠缺。（2）組織結構規(guī)范但效率低下，部門設置較完善、分工較專業(yè)，但部門內(nèi)和不同部門間需協(xié)調(diào)的事務大量增加，造成對市場的反應速度降低。（3）企業(yè)上級與下級職能不對稱，上下級在執(zhí)行營銷計劃時無法有效地配合。（4）市場部與銷售部專業(yè)性分工不明確。（5）組織結構不能隨企業(yè)發(fā)展及時調(diào)整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質無法適應組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構順暢運轉。
結合上述案例的診斷，我們可以得到以下啟示：
1.落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸
當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設。所以，企業(yè)的組織形式要因時調(diào)整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應市場的需要。
2.完善的營銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項工作高效運作的前提
營銷管理操作系統(tǒng)也即營銷系統(tǒng)的組織結構和運作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境，而各項職能部門高效運作的保障就在于這個環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營制度、高效的業(yè)務流程和順暢的溝通體制。
3.營銷管理操作系統(tǒng)與應用系統(tǒng)是互相促進和互相制約的
營銷管理的操作系統(tǒng)是應用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎，而具體的業(yè)務管理制度等應用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實際應用，操作系統(tǒng)的建立是為了應用系統(tǒng)的良好運作，應用系統(tǒng)的運作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。
知味企業(yè)(化名)地處我國中部地區(qū)，兩年前完成了產(chǎn)權改制。吳總是知味的董事長兼總經(jīng)理，在產(chǎn)權問題解決后，吳總面臨的就是如何真正從管理上推動企業(yè)完成轉型。盡管知味目前的日子還比較好過，在F省也算是一家知名企業(yè)，但其銷售額并不算大，2003年只有1.2億元左右，而且近幾年的增長率一直在20％上下徘徊，這讓吳總頗傷腦筋。
知味從事的是行業(yè)，區(qū)域性特征明顯，產(chǎn)品種類繁多，消費具有明顯的地域性，競爭范圍很分散，地域廣，品牌眾多。知味在調(diào)味品行業(yè)做了較長時間，整體上處于市場成熟階段，但由于當前行業(yè)和市場競爭形勢發(fā)生巨大轉型，很多區(qū)域處于空白點，產(chǎn)品發(fā)展空間巨大，渠道占據(jù)仍然有很大局限，實質上仍然處于市場拓展時期。其目前的市場主要集中于企業(yè)自身所處的F省，部分輻射周邊的區(qū)域市場。
知味目前擁有五大類系列產(chǎn)品和近百種品種規(guī)格，主要包括醬料類、湯料類、雞精類、醬油類和醬菜類，有袋裝、瓶裝、罐裝等，適用于家庭、宴會、餐飲等各種場合。以前主要依賴調(diào)味品批發(fā)市場和副食品批發(fā)市場，目前已經(jīng)進入了本地市場的幾家大超市和賣場，同時針對一些大的餐飲場所逐步開展直銷和推廣。
知味的整體營銷模式以新品推廣和政策激勵為主。吳總對新品開發(fā)非常重視，親自主抓，憑借其市場考察和在業(yè)內(nèi)十幾年的豐富經(jīng)驗，每年都要推出幾個新品刺激市場發(fā)展；知味還重點針對經(jīng)銷商推出有吸引力的銷售政策，在價差空間和年度獎勵上下了很大功夫。
知味的營銷組織結構比較簡單，只設立了銷售部，總部3人，在各地市區(qū)域市場設立了6個辦事處，每處3～5人。銷售部的職能包括銷售訂單處理、發(fā)貨、后勤服務、協(xié)調(diào)和企劃等；辦事處銷售人員的工作以維護客情關系和市場信息反饋為主，績效考核注重結果，重點考核銷售指標的完成情況，隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，逐步對銷售人員的工作過程加以關注，增加了工作報表、工作態(tài)度等軟指標的考核。
知味的總體發(fā)展思路比較穩(wěn)健，不盲目炒作市場，積累了一定的資源。吳總在2004年度的戰(zhàn)略目標是將年銷售額提升60％～80％，改變以往緩慢的增長速度，同時在整個產(chǎn)品體系、渠道體系、區(qū)域規(guī)劃和管理水平上都要有較大突破，來支撐公司戰(zhàn)略的發(fā)展。
然而，令吳總苦惱的是：一方面產(chǎn)品的種類越來越多，但是卻缺乏強有力的明星主打產(chǎn)品，造成產(chǎn)品在消費者中的滲透力較弱，明顯感覺到快速增長的后勁不足；另一方面則是目前傳統(tǒng)批發(fā)渠道逐漸衰落，現(xiàn)代渠道快速發(fā)展，不同渠道在銷售過程中的沖突越來越嚴重，專業(yè)渠道費用日趨增加，同時也不斷遭到競爭品牌的蠶食。吳總一直把產(chǎn)品和渠道比作企業(yè)的兩只翅膀，然而這兩只翅膀現(xiàn)在卻使不出力量，嚴重制約了知味的快速發(fā)展。
安例破解
吳總面臨的問題，也是其他眾多企業(yè)曾經(jīng)或者正在為之苦惱的問題。如今，國內(nèi)的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了本質的變化，消費需求多樣化，消費心理和行為復雜化，競爭態(tài)勢白熱化，由此給企業(yè)的產(chǎn)品結構和終端結構帶來巨大考驗，原有的粗放經(jīng)營模式已不再可能為企業(yè)營造競爭力。因此，國內(nèi)企業(yè)必須調(diào)整戰(zhàn)略思維，關注產(chǎn)品體系和渠道體系的核心增值環(huán)節(jié)，構建一體化的產(chǎn)品／渠道復合管理系統(tǒng)，以此推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長。
發(fā)明家富蘭克林有段話說：由于缺少一顆釘子，浪費了一個蹄鐵；由于缺少一個蹄鐵，浪費了一匹馬，由于缺少一匹馬，浪費了一個騎手；由于缺少一個騎手，失掉了一個口信；由于缺少一個口信，輸?shù)袅艘粓鰬?zhàn)斗；由于一場戰(zhàn)斗的失利，輸?shù)袅苏麄€戰(zhàn)爭。這都是由于那顆釘子?，F(xiàn)實中，有時導致失敗的本質原因可能不止一個。對于吳總，要想贏取這場“無聲的戰(zhàn)爭”，他必須首先――
尋找問題的“釘子”
第一根釘子：缺乏清晰的營銷策略規(guī)劃
――產(chǎn)品和渠道問題發(fā)生的根源
中國的企業(yè)家普遍還沒有養(yǎng)成以策略規(guī)劃統(tǒng)籌整體業(yè)務發(fā)展的思維．往往以自己的意愿和目標作為業(yè)務開展的依據(jù)，但這僅僅是確定了一個方向，并不能有效指導業(yè)務的順利發(fā)展。
產(chǎn)品越來越多，為什么產(chǎn)品的滲透力會減弱？為什么會缺乏主打產(chǎn)品？可以說，知昧在產(chǎn)品和渠道方面所面臨的問題，究其根源都可以歸結到營銷策略規(guī)劃的缺乏，沒有對產(chǎn)品和渠道各項因素進行有效整合。一般而言，企業(yè)整體的營銷策略規(guī)劃缺乏或者模糊是造成諸多問題產(chǎn)生的根源。
新品開發(fā)缺乏策略性和整體性
知味的新品開發(fā)屬于依賴吳總經(jīng)驗判斷的模式，作為吳總而言，習慣于以目標來代替規(guī)劃，以經(jīng)驗來代替系統(tǒng)的市場研究，新品開發(fā)存在較大的主觀性。其風險在于，根據(jù)自己的判斷來開發(fā)新品，通常參考的依據(jù)是競爭產(chǎn)品、行業(yè)資料、展銷會、商家意見、市場考察等幾方面因素，但是對于消費行為和態(tài)度、市場細分及市場定位等因素缺乏系統(tǒng)的定量定性研究，難以在細節(jié)上掌握消費者的真正需求，結果往往是因為一些細節(jié)上的因素而造成新品上市后反應平淡。這種新品開發(fā)的方式更傾向于數(shù)量式的“押寶”，不斷推出大量的新品，只要有幾種暢銷就算成功，因此很多企業(yè)盡管在初期能夠推出成功的新品，而在后期卻往往乏善可陳，同時企業(yè)也非常被動，需要頻繁推出新品來刺激市場的發(fā)展，反過來又造成新品開發(fā)的主觀性和盲目性。
整體產(chǎn)品結構缺乏規(guī)劃和統(tǒng)籌
知味推出那么多的產(chǎn)品，它們之間是什么樣的關系？相互之間會產(chǎn)生什么影響？盡管知味非常注重新品研發(fā)，但在具體運作上仍然屬于粗放式的政策導向，這種模式主要依賴于產(chǎn)品對經(jīng)銷商的利益推動，但隨著產(chǎn)品毛利空間縮小必然會遭受經(jīng)銷商的不斷弱化，由此又逼迫知味在推出新品方面不得不疲于奔命，對于新品的策略性、適應性、產(chǎn)品概念、產(chǎn)品結構等多種因素則無法綜合細致考慮，必然造成新品的影響力有限。一方面老產(chǎn)品缺乏增長后勁，另一方面新品又青黃不接，難以形成富有競爭力的產(chǎn)品梯隊，單品類的效益非常低，缺乏明星產(chǎn)品，對整個產(chǎn)品體系的拉動效應非常薄弱。
企業(yè)在產(chǎn)品管理上存在一種誤區(qū)在同一種渠道上銷售各種產(chǎn)品，希望最大化地利用現(xiàn)有渠道資源。其后果常常造成產(chǎn)品之間的沖突，尤其導致后續(xù)新品的推廣難以成功?？梢钥闯?，知味也陷入了這種誤區(qū)，只考慮了利用現(xiàn)有資源，忽略了不同產(chǎn)品所針對的消費群體，忽略了不同產(chǎn)品所對應的渠道體系和銷售方式，因此盡管產(chǎn)品眾多，并沒有充分發(fā)揮整個產(chǎn)品體系的整合作用。
各類產(chǎn)品缺乏相對應的策略規(guī)劃
為什么缺乏主打產(chǎn)品？為什么產(chǎn)品的滲透力不強？這仍然要回到產(chǎn)品的策略規(guī)劃上。知昧是否系統(tǒng)分析過其五類產(chǎn)品各自的策略規(guī)劃，每類產(chǎn)品應該采取何種方式進行拓展？從知味現(xiàn)行的銷售方式看，采取的是依賴同種渠道銷售不同產(chǎn)品的方式，以價格政策驅動為主，在終端以自然銷售為主，這種方式比較粗放，并沒有對各類產(chǎn)品的拓展進行系統(tǒng)規(guī)劃。問題恰恰出在這里，因為調(diào)味品行業(yè)地域特點明顯，消費習慣多樣，醬料、湯料、雞精、醬油和醬菜等產(chǎn)品各有其消費群體，各有其面臨的競爭環(huán)境，如果采用單一的銷售體系，必然弱化產(chǎn)品的適應性，也自然難以形成主打產(chǎn)品和主打品種的局面。
未能確定清晰的整體渠道結構
知味對渠道結構的整體設計也欠缺。知味一直以傳統(tǒng)批發(fā)渠道為主，整個渠道結構主要依賴于經(jīng)銷商的自然拓展，缺乏策略性的設計。比如，適合知味產(chǎn)品銷售的零售終端有哪些類型．他們是如何構成的，應該通過什么形式進行覆蓋，產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)應該有多少層次，不同層級應該采取什么方式進行連接，針對不同終端覆蓋的要求應該如何設立經(jīng)銷商等，渠道建設粗放運作，還沒有將渠道結構的轉型納入到戰(zhàn)略規(guī)劃之中，僅僅是在無奈之下被形勢逼著走一步看一步。
各渠道的拓展和統(tǒng)籌缺乏策略規(guī)劃
為什么渠道之間的沖突頻繁？這也是渠道自然發(fā)展情況下的一種必然。知味采取的是政策驅動方式，依賴的是經(jīng)銷商，那么在對渠道缺乏整體統(tǒng)籌的情況下，經(jīng)銷商為了追逐短期利益，必然犧牲廠家的長遠發(fā)展。另外，隨著現(xiàn)代渠道的迅速崛起，各渠道之間的沖突又增加了諸多變數(shù)，主要集中于價格、促銷、費用、配送等方面，尤以價格沖突為重，在這種狀況下，知味現(xiàn)行粗放的渠道拓展方式必然難以應對。比如，針對不同零售業(yè)態(tài)的價格體系應該如何設計，不同渠道的費用應如何控制，大型賣場的促銷應如何開展等。
第二根釘子：缺乏整合的營銷運作模式
――使產(chǎn)品和渠道體系的建設過于零散
由于整體營銷策略規(guī)劃的缺乏，知味盡管也制定了銷售目標，但是缺乏有效完成目標的體系和模式，所謂營銷運作模式，是指企業(yè)營銷體系中的各環(huán)節(jié)以什么方式具體實施和體現(xiàn)，反映著企業(yè)的關注重點和贏得競爭優(yōu)勢的關鍵因素。知味的營銷運作模式，是逐步自然發(fā)展而成的，并沒有從整體上進行系統(tǒng)設計。
產(chǎn)品運作模式依賴新品推動
知味在整個產(chǎn)品運作方面主要關注的是前期，即產(chǎn)品的開發(fā)階段，由吳總親自主抓，可見對新品的重視程度。從知味的發(fā)展過程可以判斷，不斷推出新品持續(xù)推動市場構成了其競爭優(yōu)勢。而大量新品的頻繁推出，由于缺乏策略規(guī)劃的統(tǒng)籌與優(yōu)化，使得整個產(chǎn)品體系過于零散繁雜，在產(chǎn)品推廣的過程中缺乏重點，未能培育出占據(jù)主要銷售份額的主打產(chǎn)品。如果將產(chǎn)品運作分成開發(fā)階段、拓展階段和維護階段，知味只是關注了開發(fā)階段，即便每個產(chǎn)品都擁有做大做強的可能，但都因發(fā)育得不好，失去了健康成長的機會。
渠道運作模式依賴經(jīng)銷商，依靠政策驅動
知味采取的仍然是傳統(tǒng)的渠道結構和管理方法。其好處是投入和風險不大，能充分利用經(jīng)銷商的資源，廠家的精力可以集中在產(chǎn)品的開發(fā)和政策的制定上。大多數(shù)企業(yè)在初期都是采取這種方式，但隨著市場環(huán)境的變化，渠道結構的轉型，這種渠道運作模式已經(jīng)無法適應，尤其表現(xiàn)在對分銷網(wǎng)絡無法有效掌控，不能應對現(xiàn)代渠道的要求，過于關注短期利益而損害市場秩序，從而導致渠道沖突現(xiàn)象的頻繁發(fā)生。
第三根釘子：缺乏專業(yè)職能定位和部門設置
――導致產(chǎn)品和渠道體系難以得到組織保障
前面主要從策略層面對知味產(chǎn)品和渠道運作中的問題進行分析，表明知昧在整體上缺乏策略規(guī)劃和營銷模式的設計．主要依賴個人經(jīng)驗和判斷，從而導致產(chǎn)品和渠道的運作過于零散。從執(zhí)行的角度看，知味在組織上也沒有為系統(tǒng)的產(chǎn)品管理和渠道管理建立保障，自然無法推動銷售人員關注產(chǎn)品和渠道的發(fā)展過程是否良好。
缺乏專業(yè)職能定位和職能部門
知味的營銷組織職能主要包括產(chǎn)品開發(fā)和銷售兩項核心職能，前者由吳總親自負責，后者由銷售部負責。在這種組織結構下，產(chǎn)品管理的職能只集中在開發(fā)階段，而且主要集中于吳總個人，而在拓展和維護階段缺乏相對應的職能，也沒有設立專業(yè)的職
能部門進行管理，這就造成產(chǎn)品拓展缺乏統(tǒng)籌和指導，只能由銷售人員根據(jù)自己的理解加以執(zhí)行，對于渠道管理職能，也缺乏相應的職能部門進行管理，具體的職能分散于銷售人員的工作中，同樣也是由銷售人員根據(jù)自己的理解開展工作。因此，對于產(chǎn)品和渠道在發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，無法進行系統(tǒng)地分析和追蹤，使得產(chǎn)品和渠道的管理處于真空狀態(tài)。
重銷售而輕策略，重區(qū)域而輕總部
在知味的營銷組織中，是由銷售部統(tǒng)領一切，其核心職能自然是以銷售業(yè)務為主，而對于產(chǎn)品的策略和渠道的結構，并不是他們的考慮范圍。同時，銷售部總部只有3人，也只能主要承擔事務性的工作，對于銷售信息的分析處理和業(yè)務過程的關注則難以執(zhí)行。在目前的銷售隊伍中，區(qū)域辦事處占據(jù)了較大比重，很多職能都分散到了辦事處，由一線銷售人員具體處理。因此，產(chǎn)品和渠道在發(fā)展過程中缺乏統(tǒng)一的標準和規(guī)范，銷售人員也缺乏總部的有力指導，這就導致產(chǎn)品和渠道的管理始終處于較低的水平，并且由于缺乏統(tǒng)籌而不斷產(chǎn)生沖突。
第四根釘子：過于關注最終結果
――導致產(chǎn)品和渠道的發(fā)展過程難以受到重視
要確保產(chǎn)品和渠道的發(fā)展維持在一種良好的水平，像知味這樣過于關注結果是無法實現(xiàn)的。很多企業(yè)都慣于以最終的結果為關注焦點，只要看到銷售指標不斷上升就高興，一下滑就著急，拼命推著銷售人員去完成銷售指標。這種運作模式的后果就是，整個企業(yè)都在圍繞著短期目標轉，并不關心企業(yè)核心能力的維護和提升，在銷售指標下掩蓋了許多問題，一旦爆發(fā)就不可收拾。這種例子在市場中屢見不鮮。
業(yè)務型的工作方式
由于缺乏整體上對產(chǎn)品策略和渠道體系的規(guī)劃，也沒有專業(yè)部門承擔對產(chǎn)品和渠道發(fā)展過程的管理，這些職能都分散到了一線銷售人員的工作中。但在以銷售業(yè)務為重的體系之中，產(chǎn)品和渠道的發(fā)展過程根本無法得到關注，銷售人員只能對碰到的問題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，企業(yè)人員的意識和技能也停留在業(yè)務層面，習慣于以業(yè)務為中心開展工作，從整體上缺乏一種重視過程的管理體系，諸多問題積聚久了之后必然爆發(fā)。
缺乏過程考評指標
在企業(yè)整體上缺乏關注產(chǎn)品和渠道發(fā)展過程的狀況下，銷售人員絕不可能在工作中對產(chǎn)品和渠道拓展進行系統(tǒng)地分析和維護，銷售人員在現(xiàn)行政策和模式下已經(jīng)養(yǎng)成了圍繞業(yè)務轉的行為習慣，如果缺乏政策和考核的引導及推動，這種行為習慣難以改變，而更重要的是，如果他們得不到企業(yè)總部的強力支持，更無法調(diào)動關注過程的積極性。因此，知味面臨的這些問題，并不是突然發(fā)生的，都是在積累了較長時間之后，由于缺乏重視而爆發(fā)出來的。
面對“拔”出的“釘子”，吳總必須做到抓重放輕、循序漸進，調(diào)整中注意力度和幅度，防止內(nèi)部“地震”。故此，我們建議吳總抓住主要矛盾――
一個“戰(zhàn)斗”一個“戰(zhàn)斗”地攻克
戰(zhàn)斗一：建立產(chǎn)品／渠道復合運作的營銷模式
――解決現(xiàn)行問題的惟一出路
調(diào)味品行業(yè)是一個產(chǎn)品結構和渠道結構都比較復雜的行業(yè)。從產(chǎn)品結構看，地域消費行為和消費態(tài)度上的差異非常大，由此可以形成非常豐富的產(chǎn)品體系，知味本身就擁有五大系列近百種品種規(guī)格，而從渠道結構看，批發(fā)渠道與零售終端、商業(yè)渠道與餐飲渠道等不同組合構成了多樣化的渠道體系。在這種狀況下，如果仍然延續(xù)以往那種大一統(tǒng)的運作模式，不對產(chǎn)品和渠道進行整合，實施專業(yè)化的管理，那么知味將無法真正構建強大的核心競爭力。
吳總必須意識到，企業(yè)整體利益結構和市場競爭結構都存在將產(chǎn)品和渠道進行復合運作的實際需求。一方面，多樣化的產(chǎn)品結構需要通過多樣化的渠道體系才能順暢流通，在調(diào)味品行業(yè)中，不同的產(chǎn)品特性與不同的渠道特性存在著對應關系，只有采取復合管理才能使效益最大化，另一方面，多樣化的產(chǎn)品和渠道進行組合，又是應對競爭對手攻勢的有效手段，在市場競爭的結構中，往往會形成防火墻產(chǎn)品和渠道組合、大眾化產(chǎn)品和渠道組合以及高利潤產(chǎn)品和渠道組合的體系，以此來應付市場不同層面的競爭。
一類產(chǎn)品的運作對應著一種或者多種渠道結構，而一類渠道的運作則對應著一種或者多種產(chǎn)品體系，兩者的復合運作，就像企業(yè)的雙翼，互相交叉、互為補充，從而使知味能掃除產(chǎn)品和渠道管理中的盲點，構建起競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。因此，吳總應該在知味建立一套完善的產(chǎn)品／渠道復合運作的營銷模式。
戰(zhàn)斗二：明確產(chǎn)品整體策略規(guī)劃
――這是整個體系良好運作的基礎與核心
挖掘出問題的根源后，吳總必須盡快調(diào)整經(jīng)營模式，明確戰(zhàn)略發(fā)展思路，制定出清晰的產(chǎn)品整體策略規(guī)劃，以此指導整個營銷體系的高效運作。對于吳總而言，很容易陷入到一種“策略目標=策略規(guī)劃”的誤區(qū)，以為只要制定了年度的產(chǎn)品銷售目標，就等于制定了產(chǎn)品的策略規(guī)劃，其實不然。
所謂策略規(guī)劃，是企業(yè)采取一種明確的、統(tǒng)一的原則和方式方法，運用一切可用的資源來達成策略目標的一個過程。在這個過程中，每位營銷人員都應該非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明確的工作標準和規(guī)范，如此才能確保整體策略目標的正確執(zhí)行。要改變知味產(chǎn)品力薄弱的局面，就必須制定清晰的整體產(chǎn)品策略規(guī)劃，由此作為企業(yè)決策層制定政策的依據(jù)和各部門開展工作的指導準則。
一份適合知昧的產(chǎn)品整體策略規(guī)劃可以包括市場定位、整體策略思想、產(chǎn)品結構、渠道結構、價格體系、廣告促銷組合、費用預算以及產(chǎn)品營銷目標等內(nèi)容，同時還必須將策略規(guī)劃轉化為具體的實施計劃，并形成一份簡要的操作執(zhí)行手冊。
產(chǎn)品整體策略規(guī)劃明確后，吳總還必須在整個營銷部門內(nèi)強力推行，尤其要讓各個層面的營銷人員都能明了整體策略規(guī)劃的原則和重點，并且按照策略規(guī)劃來制定相關的銷售政策，從而推動各部門對產(chǎn)品發(fā)展過程的關注。
戰(zhàn)斗三：明確渠道結構和運作模式 ――這是與產(chǎn)品體系進行有效對接的關鍵
在產(chǎn)品整體策略規(guī)劃明確后，吳總還需要根據(jù)產(chǎn)品策略規(guī)劃中的渠道策略，對企業(yè)的整體渠道結構進行專門的規(guī)劃，確立整體的渠道結構體系，以及具體的運作模式。
所謂渠道運作模式，就是指渠道的結構體系和管理方式，前者的核心是如何確定渠道的廣度與深度，后者的核心則是如何有效管理渠道成員。這些內(nèi)容，都需要由吳總加以明確，并向整體營銷人員進行準確、清晰的貫徹和溝通。
不同于產(chǎn)品策略規(guī)劃的是，渠道體系和運作模式規(guī)劃是基于從渠道出發(fā)來考慮，也就是說，每一種渠道在整體上應該確定什么樣的發(fā)展思路，它可以承載哪些產(chǎn)品體系，不同的渠道之間應該如何統(tǒng)籌整合，應該采取什么樣的模式對不同渠道的拓展進行管理。而產(chǎn)品策略規(guī)劃則是從產(chǎn)品出發(fā)來考慮，關注的是每一類產(chǎn)品可以通過什么樣的渠道體系進行銷售。
知味渠道營銷規(guī)劃的內(nèi)容可以包括整體渠道策略思想、渠道開發(fā)策略、渠道組合設計、渠道網(wǎng)絡結構、渠道管理模式、渠道銷售政策、渠道費用預算以及渠道營銷目標等，同樣也包括具體的實施計劃，以確保渠道管理的專業(yè)化和系統(tǒng)化。
戰(zhàn)斗四：設立專業(yè)化的產(chǎn)品／渠道管理部門
――這是整個營銷體系良性運作的必要保障
產(chǎn)品整體策略規(guī)劃和渠道運作模式確定后，吳總必須對現(xiàn)有的組織結構進行調(diào)整，要通過轉變組織職能來確保整體策略的有效執(zhí)行。
建立關注產(chǎn)品和渠道發(fā)展的組織體系，就是要設立專業(yè)化的產(chǎn)品管理部門和渠道管理部門，實施產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理體制。
產(chǎn)品經(jīng)理一類產(chǎn)品對應多種渠道．使各自所負責的產(chǎn)品進入一切符合市場定位的渠道進行銷售，并確保產(chǎn)品效益最大化。
渠道經(jīng)理一類渠道對應多種產(chǎn)品，為所有適合在本渠道銷售的產(chǎn)品建立一個完善的平臺，并確保渠道效益最大化。
在知昧調(diào)整組織結構的過程中，必須注意避免組織結構和人員規(guī)模的盲目擴張．在專業(yè)化的基礎上要保持組織結構的精簡，同時，還必須從人力資源的角度來考慮組織結構調(diào)整的力度和幅度，確保組織調(diào)整后能順利推動營銷人員的行為模式轉型。 戰(zhàn)斗五：確定關鍵績效指標(KPl)
――它關系著產(chǎn)品／渠道的發(fā)展過程能否真正得到關注
要使產(chǎn)品策略規(guī)劃和渠道運作模式真正有效地得以執(zhí)行，還必須根據(jù)產(chǎn)品／渠道策略規(guī)劃的要求，從中提煉出核心職能和關鍵業(yè)務，將其轉化為具體的關鍵績效考核指標(KPI)，然后對總部和辦事處實施產(chǎn)品／渠道管理體系的過程進行動態(tài)考評，如此方能真正推動銷售人員對產(chǎn)品／渠道發(fā)展過程的關注。
設立KPI時，不能僅僅考慮最終的財務數(shù)字指標，而必須通過對產(chǎn)品／渠道的發(fā)展過程的有效推動來確保銷售目標的實現(xiàn)。一般而言，銷售額都是直接的最終財務指標，但僅僅考核它是不夠的，因為無法有效引導銷售人員的合理行為。應建立一套將結果與過程連接起來的考核體系，不僅激勵銷售人員的結果，同時還要激勵他們的行為，使結果和過程之間產(chǎn)生相對應的關系，由此產(chǎn)生的推動力將起到倍增的效應，并直接導致銷售額的增加。
針對產(chǎn)品的KPI考核結果指標可以包括銷售量(額)、回款額、應收賬款率或者資金周轉天數(shù)、費用率等，過程指標則可以包括新品鋪貨率和推廣效果，重點產(chǎn)品銷售比重等。
針對渠道的KPI考核結果指標可以包括銷售量(額)、費用率等，過程指標則可以包括整體鋪貨率、終端陳列理貨、重點渠道銷售比重、渠道沖突程度等。
另外，在對KPI的考核中，必須要體現(xiàn)出對不同層級的針對性。比如，針對產(chǎn)品／渠道考核的KPI包括銷售額、費用率、新品推廣、鋪貨率、沖流貨等，那么在具體的分解中，銷售部經(jīng)理應以銷售額和費用率為KPI，辦事處經(jīng)理應以銷售額、鋪貨率、新品推廣和沖流貨為KPI，而業(yè)務人員則應以銷售額、鋪貨率和陳列理貨為Kpl，這樣各級銷售人員都能在自己的能力范圍內(nèi)承擔起對業(yè)績的推動作用，對銷售人員的激勵作用也就越明顯。
戰(zhàn)斗六：建立相對應的區(qū)域辦事處銷售平臺
――這是產(chǎn)品／渠道管理體系能否有效落地的關鍵
當產(chǎn)品／渠道經(jīng)理開展工作得不到區(qū)域辦事處的有力支持時，會阻礙產(chǎn)品／渠道管理體系的有效落地。因此，知味必須建立上下一體化的產(chǎn)品／渠道管理體系。
知味可在辦事處設置專門的產(chǎn)品／渠道主管，一方面與總部的專業(yè)部門相銜接，另一方面在區(qū)域市場進行產(chǎn)品／渠道的專業(yè)管理，將總部的政策充分貫徹到位。其職能定位及業(yè)務運作主要是辦事處產(chǎn)品主管負責對區(qū)域市場的產(chǎn)品進行分類管理，維護產(chǎn)品在區(qū)域市場的良性發(fā)展，對產(chǎn)品的策略規(guī)劃、區(qū)域推廣、信息收集分析、與總部溝通、為銷售人員提供支持等幾方面負責，渠道主管的職能則是對區(qū)域市場的渠道進行分類管理，維護渠道的良性發(fā)展，對渠道的策略規(guī)劃、網(wǎng)絡開發(fā)、渠道政策、管理制度、區(qū)域推廣、信息收集分析、與總部溝通、為銷售人員提供支持等幾方面負責。